Хорошо его понимаю, потому что сам много раз видел таких топ-менеджеров. Вместо того, чтобы успокоить сотрудников, которые и так в стрессе, они старательно распространяют по офису панику.

– Так хочется услышать от руководителя: все будет хорошо! – продолжает выпускник.

Тут тоже нужно быть осторожным, чтобы не стать руководителем-«А что случилось?». Он делает вид, что все нормально, ничего не изменилось. По сути, естественное человеческое желание преуменьшать значение проблемы и откладывать решение. Но сотрудники читают новости, общаются с клиентами и хорошо понимают: все не нормально.

Удивительная история: мы столько кризисов переживали за последнее время, столько книг и статей написано о лидерстве в сложные времена, но многие топ-менеджеры почему-то забывают даже о самых простых, очевидных рекомендациях.

Говорите

Хотите, чтобы основным источником информации была курилка? Тогда прячьтесь в кабинете и втайне с двумя-тремя топами разрабатывайте стратегию.
Хотите быть источником информации? Общайтесь! Причем делать это нужно гораздо чаще, чем кажется многим руководителям.
Нет ничего хуже неопределенности. Неопределенность рождает страх. Страх убивает мотивацию.
Избавить от страха может только четкое понимание ситуации. Не одна пафосная речь на общем собрании коллектива – сообщение нужно повторять несколько раз, по разным каналам, чтобы сотрудники его точно услышали и восприняли. Особенно, когда новости летят непрерывным потоком и ситуация постоянно меняется.

Слушайте

В кризис особенно важны каналы обратной связи, чтобы сотрудник понимал: я могу высказаться, меня точно услышат. И чем больше вариантов, тем лучше: HR, непосредственные руководители, регулярные встречи, возможно, анонимные предложения.
При этом важно, чтобы менеджеры время от времени демонстрировали: мы слышим обратную связь и «вот что мы по этому делаем…»

Не скрывайте

В самом начале пандемии премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн обратилась к жителям страны:
- Я понимаю, что быстрые перемены порождают тревогу и неуверенность. Вот почему сегодня я собираюсь как можно яснее изложить вам, чего вы можете ожидать.
Прозрачность – вот что должно стать основой коммуникации. То есть честное и точное описание реальности. Если чего-то не знаем, не можем прогнозировать, то так и говорим. Озвучиваем конкретные сценарии развития ситуации, в том числе негативный. И при этом даем надежду, иначе сотрудники просто впадут в отчаяние. Но без лишнего пафоса (это не мотивационный тренинг) – это как раз может вызвать обратную реакцию сотрудников: «Ага, конечно, ему легко говорить, ему кредиты платить не нужно».

Хвалите

Когда в разгар пандемии у работников американских компаний спросили, что их поддерживает больше всего, 40% упомянули признание и похвалу.
У меня был руководитель, который ни разу (ни разу!) не похвалил сотрудников за работу. Сейчас самое время начинать: хотя бы один на один. А еще лучше на собраниях команды, чтобы человек почувствовал свою нужность.
Нужно отмечать успехи, даже небольшие победы сотрудников. Пусть руководители подразделений станут здесь основным источником информации: что нового и интересного произошло за последнее время.

Вовлекайте

- Первое, что я сделал, собрал антикризисную команду, рассказал о ней сотрудникам, объяснил, как каждый может принять участие в разработке стратегии.
Это рассказ топ-менеджера, с которым мы готовили «антикризисное обращение» к коллективу. Когда люди участвуют в принятии решения, паника уходит. Они видят варианты, чувствуют себя частью команды, осознают важность своего вклада.

Объединяйте

Сейчас у меня как раз закончился корпоративный курс ораторского искусства – работали с IT-командой. По итогу ребята говорили об одном и том же:
– Это был не только обучение, но и отличный тимбилдинг. На несколько часов получалось полностью отвлечься от негатива.
А еще ребята говорили, что осознали: надо чаще встречаться. И не только в формате рабочих встреч. Общение – отличный способ снизить уровень стресса.
Еще одна команда, с которой работали, после завершения курса решила собираться по четвергам, чтобы играть в разговорные игры, например, «Две правды – одна ложь», «Крокодил» и другие. Были ребята, которые раз в неделю начинали онлайн-встречу… с танцев.
Когда сотрудник чувствует, что принадлежит к команде, он понимает ответственность перед коллегами — а это часто гораздо лучше мотивирует, чем правила внутреннего распорядка и страх перед начальством.